2017年4月自考企業管理咨詢試題及答案

2017年4月自考企業管理咨詢試題及答案，本試卷是2017年4月自考企業管理咨詢試題，有答案。(課程代碼00154)

一、簡答題

1.現代咨詢與過去經驗咨詢的本質區別表現在哪些方面 ?

2. 目前中國咨詢市場被西方咨詢公司壟斷的原因是什么 ?

3. 咨詢戰略分析應該研究的問題有哪些 ?

4. 管理咨詢需要的外部數據的來源有哪些 ?

5. 總體來講，咨詢師應該扮演哪幾種角色 ?

二、分析題

1.方案實施過程中，咨詢人員給企業應提供哪些幫助 ?

2.試分析企業老化期穩定階段的特征和管理重點。

3.歷史上，福特汽車公司在向市場投放經濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統計數字。 所有的數字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的。可當時顧客購買汽車從量入為出轉為憑愛好購買這一情況的變化， 都被忽略了。在這種變化被數字統計捕獲到的時候， 為時已晚——福特已經將這種型號汽車投放市場而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。

4.試分析管理咨詢績效評估的方法及其內容。

三、綜合題

1.材料：雙匯春都一～兩種管理兩種結果我國兩大肉類加工企業雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現出不同景觀：雙匯集團去年實現利稅 5．02億元，比上年增長 69．5％，步入快速發展軌道；春都集團去年虧損 6982萬元，連續兩年出現巨額虧損，企業陷入困境。同是國務院確定的全國520家重點企業、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡弓 l起社會各界的廣泛關注 .雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都始建于 1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯廠的資產總額是 468萬元，企業累計虧損 534萬元，而洛陽肉聯廠當時的資產總額是 2000萬元，當年實現利稅 200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，而漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸已經是 6年之后的l992年。1993年，春都集團實現工業總產值、利稅分別達到 11．599億元、 1．082億元，而雙匯集團僅為 8．57億元和7045萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團為什么在短短幾年內成了同行業的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來 ?雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業項目擴大規模，使企業迅速形成了以肉類加工為主， 養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體， 1998年集團實現利稅 2．95億元，去年又突破了 5億元大關。而春都集團在發展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州區食品公司等 10多家扭虧無望的企業，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了荼飲料項目等 10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達 35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有 6。6億元被項目占用， 2．3億元用于購買或兼并虧損企業，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產經營的不足1／10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。在 營銷管理上，雙匯集團提出了“璐遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語，，的找市場營銷策略，而春都集團貝 4“在全國不設一兵一事”。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、 審計部日常監督的財務管理體制， 使財務管理走上了規范化、 制度化、法制化軌道。而春都集團財務上報數據虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示 1998年集團實現利潤 4994萬元，而上報省貿易廳的數字是實現利潤 2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言： “現在看來，春都在發展中確是輕視了管理。”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說： “管理是企業的生命，雙匯贏就贏在管理上。”試分析：雙匯是如何贏在管理上的 ?

2.材料：通用電氣公司管理制度的變遷50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20億美元。公司規模大了，權力完全集中于美國紐約總部， 已經不能適應公司的發展， 需要改良組織結構。 于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度， 該分權制度由斯密迪一手策劃， 斯密迪行伍出生， 非常強調紀律的作用。他認為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。 他認為，一個經理自己能勝任的經營規模，最大不能超過 5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 l50個部門，9---郭．r7的經營規模不超過 5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務， 由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責， 這樣，通用電氣公司就等于分成了 l50個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局： 當某部門的經營業務超過 5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。第二點，對部門經營的好壞要有具體的量化指標。斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了 8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤；一個是部門長期利益和短期利益的乎穩， 可實際工作中，利潤是很容易測定的， 是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢 ?當時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此， 作為一個管理 L員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工乍， 要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，妻 3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意；讓這些經理們流來流去，父訓練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。 l 966 年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。 該業務要求電廠的設計、 基建、設備和安裝等所有業務全魯承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由于通用電氣公司已經分成 150多個相互獨立勺業務部門， 其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務， 要參與這種國際邑爭， 公司不得不必須成立一個協調部門一一通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承若下這種系統業務。但是，由于各業務部門已經有了自己的職責權利， 互相獨立，其開展工乍起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時， 各部門為了最大限乏地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。 最后，通用電廠公司發現，各部門提供乏備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。試分析：(1) 斯密迪的改革有哪些問題 ?(2) 按照斯密迪的理論，要在通用公司實現什么類型結構 ?